דפנה קינן מור-חיים

 

הערכת ביצועים – כללי

הערכת ביצועים היא אחד הכלים החשובים שיש למנהל לביצוע תפקידו. היא גם מאפשרת למנהל לבדוק בצורה אובייקטיבית, מובנית ומסודרת את תרומת העובד לארגון, גם מאפשרת השוואה מושכלת בין העובדים, גם מציבה יעדים וכיווני עשייה ברורים לעתיד וגם מאפשרת לעובד לדעת בצורה ברורה מה חושבים עליו ואיפה הוא צריך להשתפר.

בעבר כינו תהליך זה "הערכת עובדים", אך הוא שונה על מנת להימנע משיפוט של האדם עצמו, ולהתמקד במעשיו. ההערכה  כוללת שתי שאלות מרכזיות:
1. האם העבודה נעשית באופן אפקטיבי?
2. האם הכישורים והיכולות של העובד מנוצלים באופן מקסימלי?

השיטות המסורתיות להערכת עובדים כוללות הערכת ממונה והערכת עמיתים (שיטה שבנויה משקלול של מספר הערכות ממי ש"באמת" מכירים את העובד. הערכת עמיתים תבוא תמיד ככלי נוסף ולא בלעדי). שיטה כוללת יותר היא שיטת 360 מעלות, כך שכל עובד מקבל ונותן הערכות על עמיתיו, על הממונה הישיר ועל כפופים.חשוב לשים לב שהשיטה אינה מתאימה לכל ארגון ולכל תרבות ארגונית. 

מטרות הערכת הביצוע
על מנת שעובד יבצע את תפקידו באופן אפקטיבי, עליו לקבל משוב על ביצועיו. זאת, מפני שידיעת תוצאות העבודה שלו מסייעת בתהליך השינוי ומגבירה את המוטיבציה. 

  1. לספק בסיס להענקת תגמולים: העלאה בשכר, קידום, העברה, פיטורין וכד'.
  2. לשפר את התפוקה: לבדוק באיזו מידה עמד העובד ביעדיו ולהגדיר יעדים חדשים.
  3. לתקף את האפקטיביות של תהליך מיון העובדים והכשרתם.
  4. לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוה.
  5. לזהות את צורכי ההדרכה בהתאם לבעיות שעולות בביצוע התפקיד.
  6. לשפר את יחסי העבודה ולתת לעובד תחושה שהוא מעורב ופעיל בהקשר למעמדו בארגון.

בעיות אפשריות

קורה לא אחת, ששיחת המשוב הופכת למעמסה מיותרת, ששני הצדדים היו רוצים להיפטר ממנה כמה שיותר מהר. עם השנים נוצרת תחושה שמדובר בריטואל שחוזר על עצמו. 

אף אחד לא אוהב להיות תחת ביקורת, אף אחד לא אוהב שמחטטים לו בעניינים. עובדים ותיקים עלולים להרגיש שפולשים להם לטריטוריה בה הם שולטים טוב מכולם. גם מנהלים חוששים שהם עלולים להיתפס "כאיש הרע". למרות הקשיים הללו , מדובר בתהליך ארגוני חשוב שיש לו השלכות חשובות ולכן לא כדאי לוותר עליו.

חששות – העובדים עלולים להרגיש שהם עומדים תחת בקרה מתמדת. גם בקרב המעריכים יכולה להיווצר התנגדות מאחר שהערכה נמוכה של עובדיהם יכולה לשקף תפקוד לקוי שלהם כמנהלים.

אפקט הראשוניות – המעריך עשוי לחפש נתונים שיחזקו את הרושם הראשוני שהוא גיבש על העובד. נטייה זו מונעת בדיקה אובייקטיבית ורחבה של ביצועי העובד.

אפקט ההילה (Halo Effect) – תכונה אחת או ביצוע מסוים של העובד, עשויים להשתלט על ההערכה כולה.  

פתרונות

בעזרת חמשת הכללים הבאים ניתן להשתמש בתהליך ההערכה כדי לשפר את המוטיבציה של העובדים ואת התפקוד שלהם:

  1. חיזוק חיובי – להתמקד בצדדים החזקים של העובד ולא בביקורת.
  2. אפקט פיגמליון – נבואה שמגשימה את עצמה. לכן, חשוב לשדר ציפיות חיוביות מהעובד.
  3. חוזה של מחויבות הדדית – במהלך שיחת המשוב לשתף את העובד ולהגדיר ביחד את המטרות.
  4. התייחסות לאופן בו המנהל יסייע לעובד להשיג את המטרות ולדרך הפעולה של העובד.
  5. ליצור קישור בין השקעה והצלחה לבין תגמול.

על מנת להתמודד עם החששות חשוב ליצור אווירה של הקשבה, אמפטיה ואמון, ולנהל את התהליך בשיתוף עם העובד. על מנת להתמודד עם הטיות תפישתיות של המעריך כדאי להדריכו לפני איך לעשות את התהליך נכון, ולשמור על הכללים הבאים:
1.  בסס את הערכתך על סמך עובדות ולא על סמך תחושות - למד היטב את נתוני הביצוע של העובד, ובסס את הערכתך על אירועים, תוצאות והתנהגויות שקרו ולא על סמך תכונות ערטילאיות ודעות קדומות. הערכה מסוג "אתה לא מצליח לסגור עסקאות עם הלקוחות וזה בא לידי ביטוי בנפח המכירות שלך שעומד על X" עדיפה מאשר להטיח בפני העובד שהוא הססן. עובדה שאולי נכונה, אבל לא בטוח שהעובד יידע מה לעשות איתה וכיצד לשפרה.
2.  חשיבה משותפת - אפשר חשיבה משותפת והימנע מהחלטות חד-צדדיות. תן לעובד, שממתמודד יום יום עם המשימות שלו, לבוא עם פתרונות והצעות לשיפור. תן לו תחושה שלדעתו יש משקל רב. הדבר יצור תחושה של שיתוף ומחויבות של העובד לביצוע ההחלטות.
3.  נהל שיחה אפקטיבית מכוונת מטרות - במהלך השיחה צריך לנסות לתת פתרונות לבעיות בהווה או, לפחות לרשום אותן כדי לתת להן פתרון תוך פרק זמן מוגדר. אל תיתן תחושה שאתה מקיים את השיחה בגלל כורח ארגוני, אלא מתוך רצון להיות אפקטיבי.
4.  קבע יעדים ספציפיים הניתנים לכימות - משיחה כזו יש לצאת עם יעדים מוגדרים וספציפיים להמשך, ואם ניתן יש לכמת את היעדים ולהגדיר לוח זמנים לביצוע. העובד יימדד על היעדים הללו במועד בשיחת המשוב הבאה.
5.  היה קשוב לעובד - נהל דיון פתוח וחופשי והשתדל ליצור אווירה בלתי פורמלית ולא מאיימת. תן לעובד להביע את דעתו, בדוק מה מפריע לו ומה נחוץ לו כדי לעמוד במשימותיו. שירגיש שהוא אדם בעל ערך שסומכים עליו ורוצים לשמוע את דעתו.
7.  שמור על יחס של כבוד כלפי העובד - גם את הדברים הקשים תגיד בטקט וברגישות ולהסביר בצורה הגיונית את ההחלטות.

הצד של העובד

לשיחת משוב, כמו לטנגו, צריך שניים. גם לעובד יש חלק נכבד בניהול מוצלח של שיחת משוב. אם הוא ינקוט במהלך השיחה בגישה פסיבית, חרדה ומתגוננת, או מאידך יציג עמדה אגרסיבית, הוא יכשיל את השיחה ויצא ממנה במפח נפש.
לעומת זאת, אם ינסה העובד לבוא לשיחה מצויד בגישה עניינית ופתוחה לביקורת, מתוך רצון לשמוע ולהישמע, ויראה לנגד עיניו את טובת הארגון, יוכל לצאת טעון באנרגיה חיובית, עם אופק לקידום ועם תחושה שהוא מבין מה רוצים ממנו. 

עשה ואל תעשה בשיחת המשוב שלך

למד לקבל ביקורת - ביקורת מתפרשת כהתקפה על אושיות האגו שלנו, כמשהו שמאיים על הדימוי העצמי שלנו ולכן התגובה הטבעית והמיידית שלנו בדרך כלל היא להיכנס למגננה, להצדיק את מעשינו ולהתקיף חזרה עוד לפני שהבנו על מה בעצם מדובר. אבל שיחת משוב היא בעצם הזדמנות פז לקבל מידע שלא היינו מודעים לו ואולי לעולם לא היינו נחשפים אליו מבלי לשמוע מישהו שמתבונן עלינו מהצד ומסוגל לראות דברים שלנו קשה לראות על בעצמנו. 
לכן, יש לזכור בזמן השיחה:
* להקשיב לממונה כדי להבין מה הוא רוצה מאיתנו ולא לתכנן בזמן ההקשבה מה להגיד וכיצד לסתור את דבריו. מה שקורה הרבה פעמים בוויכוח, הוא שאנחנו עסוקים בלדבר ולהשמיע את דעתנו בעוד אף אחד מהצדדים בעצם לא מקשיב לשני. זה מביא בהכרח ליותר תסכול, ותחושה שהצד השני לא מבין מה אנחנו רוצים. אם תקשיבו באמת הצד השני ירגיש שהוא יכול להביע את עצמו; וזה גם יאפשר לנו זמן מחשבה על תגובה מתאימה.
* אם הדברים נשמעים כלליים ועמומים מדי, יש לבקש מהצד השני דוגמאות והבהרות כדי שנדע היכן נעוצה הבעיה, כך שלהבא נוכל לשפר.
גלה יוזמה ושאף למצוינות - נסה לאמץ גישה אחראית ואקטיבית. להציג בעצמך את הדברים שעל הפרק ולא לחכות לקבל הוראות. גלה מעורבות בשיחה ונסה לגבש דרכי פעולה אלטרנטיביות לבעיות .

הכנה לשיחת המשוב

  1. קביעת מסגרת (setting) מאפשרת ותומכת לשיחת המשוב מבחינת זמן ומקום. לפנות לפחות 45 דקות לשיחה.
  2. מתוך כל המידע שהתקבל על העובד (דרך שיחות עם המנהלים המעורבים, דרך שאלונים ועל סמך דוגמאות קונקרטיות) יש לחלץ 3-4 מסרים מרכזיים ולהגדיר יעדים לשיחה עצמה. אם נציג יותר מדי מסרים העובד ייצא מוצף והשיחה תהיה לא אפקטיבית. האפקטיביות תעלה אם תהיה מידת חופש וגם העובד יהיה מעורב בהגדרת היעד. יש להתייחס רק לדברים שנמצאים בשליטת העובד.
  3. אסור להסתפק באמירות כלליות ויש להכין דוגמאות קונקרטיות לכל מסר. כך אפשר לנתח ביחד את העובדות.
  4. כדאי לתכנן את מהלך השיחה מראש.
  5. העובד יוכל לשפר את ביצועיו רק אם השיחה תתבצע בתוך גישה אמפטית ו"בגובה העיניים".

7 צעדים למהלך השיחה

  1. להגדיר את מבנה השיחה – מטרות, הגדרה משותפת של התוצאות הרצויות, הגדרת אופן השיחה והבטחה כי נתייחס גם לסוגיות החשובות לעובד.
  2. להתחיל במסרים חיוביים לגבי תפקוד העובד, כולל דוגמאות. למידה טובה היא דווקא זו שמבוססת על הצלחות, ולא על כישלונות, ויש להקדיש לזה זמן ניכר בשיחה.
  3. יש לוודא כל הזמן הבנה.
  4. לאפשר לעובד עצמו להעלות נושאים לדיון ולהתייחס אליהם במלוא הרצינות.
  5. להתבסס כל הזמן על דוגמאות ולהתמקד במספר מסרים מצומצם, תוך הקפדה על הקשבה.
  6. לסכם את השלב בקביעת יעדים ברורים, מוגדרים ומדידים ולוח זמנים להשגה.
  7. הפנמת מסרים, תרגומם לפרקטיקה וחיזוק תחושת המסוגלות של העובד. 

 

 

 

 

השארת תגובה