דפנה קינן מור-חיים

פתרון סכסוכים במקום העבודה מבלי להגיע למלחמה

קונפליקט הוא מצב של ניגודים בין שני אנשים או יותר. הניגודים יכולים להיות במישור של תפישה, רגשות, עובדות, אינטרסים והתנהגות, והנושאים במחלוקת יכולים להיות נושאי זהות, אידיאולוגיה, משאבים, תפקיד, צורך בהערכה וכו'. בכל מקרה, קונפליקט יכול להיווצר רק בין אנשים שיש ביניהם תלות הדדית כלשהי. לצורך העניין, גם ביני לבין הקופאית בסופר יש תלות הדדית, ובוודאי שביני ובין המנהל שלי.

קונפליקט במקום העבודה יכול להיות דבר הרסני.

כאשר הקונפליקט הוא מתון וממוקד הוא יכול להיות חיובי מכיוון שהוא מזרים אנרגיות, רעיונות חדשים ותחרותיות בריאה. זהו קונפליקט פונקציונלי, שחשוב שיהיה קיים. יותר מזה, כשאין קונפליקטים בכלל צריך לדאוג. זה מעיד על סטגנציה – מצב שבו עובדים מסופקים מהסטטוס קוו שנוצר, או על כך שהעובדים חסרי מוטיבציה לפעול לשינוי.

אבל כשקונפליקט יוצא משליטה הוא הופך להרסני – גם לאדם המעורב בו וגם לארגון עצמו. קונפליקט שכזה פוגע בתפקוד, מעכיר את האווירה, שואב אנרגיות מיותרות, פוגע בשיקול הדעת המקצועי ובמוטיבציה, מקרין גם לשאר העובדים וללקוחות. לקונפליקט מסוג זה קוראים קונפליקט פוגם, והוא מונע מהארגון מלהשיג את מטרותיו.

קונפליקטים נוטים להיות דינמיים ומחזוריים, ובדרך כלל יהיו במגמה של אסקלציה או דה-אסקלציה. זאת אומרת, שהם או יחמירו או יתמתנו. הם לא יישארו באותה רמה. ככל שנקדים ונתערב בקונפליקט, במיוחד כאשר עדיין לא מעורבים בו רגשות, יש לנו יותר סיכוי למנוע את ההסלמה ולמנף אותו לעשייה ארגונית.

תפקיד המנהל ביישוב הקונפליקט

כמו תמיד – האחריות לפתרון הסכסוך היא של המנהל. המנהל הוא זה שצריך להיות "המבוגר האחראי". לזהות את הקונפליקט בשלבים הראשונים שלו ולהתערב בצורה שתפנה את האנרגיות לקידום הפרודוקטיביות של הארגון. צריך להבחין, כמובן, בין קונפליקט שבו המנהל הוא צד לבין כזה שהמנהל אינו מעורב. בשני המקרים המנהל צריך להרחיק את עצמו מהסיטואציה, לנטרל שיפוטיות ורגשות ולכוון את עובדיו לפתרון הקונפליקט בדרך שתעצים אותם. במקרה שהמנהל הוא צד בקונפליקט זה כמובן הרבה יותר מסובך, אבל כמו בהורות, גם כאן חשוב להבין שהמאבק הוא לא בין שווים.

מוויכוח לדיאלוג

אני רוצה להציע לכם כאן גישה אחרת. גישה שלא מתייחסת לקונפליקט כמאבק, לא כמשחק סכום אפס ולא כזירת מלחמה.

אתה לא במלחמה. הצד השני לא חייב להיות היריב שלכם והוא לא בהכרח רע. הוא אדם. שבדיוק כמוכם, יש לו צרכים וחששות. אם זוכרים שמי שעומד מולנו הוא פשוט אדם שנמצא איתנו במחלוקת, ניתן לנהל את כל התהליך מתוך אמונה כי יש אפשרות לפתרון של win-win. הדבר נכון במיוחד במצבים בהם בין הצדדים קיימת מערכת יחסים שחשוב לשמור עליה למען העתיד. זה נכון במקום העבודה וזה נכון, כמובן, גם בחיים הפרטיים.

דיאלוג שכזה מתנהל באקלים הרבה יותר חיובי. אין בו את ה-Killer Instinct שיש בוויכוח תחרותי מכיוון שהדרייב הוא לא לנצח ולהשמיד, אלא לנצח ביחד ולהמשיך לקיים קשר. אחד השינויים שאנחנו צריכים לעשות על מנת ליישם דיאלוג כזה הוא לעבור מדיבור להקשבה. הרבה פעמים אנחנו לא מצליחים להקשיב לאחר כי אנחנו עסוקים בהכנת התגובה, כי אנחנו שופטים את דבריו או לא מאמינים להם. על מנת לקיים דיאלוג עלינו להקשיב באמת. לא להתפרץ לדברי הצד השני, לא להיות עסוקים בהאשמות, לנסות להבין מה הוא אומר ולמה הוא מתכוון – להתעלם מהעמדות ולזהות את ההצרכים.

עמדה היא הדרישה הנאמרת של הצד השני. למשל, "אני רוצה העלאה של 2,000 ₪ ואם לא אקבל אותה – אתפטר". כאשר מתמקדים בעמדות קל מאוד להגיע להתנגשות ולצאת ללא הסכמה. צורך (או אינטרס) הוא מה שנמצא מאחורי העמדה. זאת אומרת, הצורך שמאחורי הדרישה להעלאת שכר הוא צורך בהכרה בחשיבות העובד לארגון, צורך בפידבק על ההשקעה, צורך בסטטוס ועוד. כשמזהים את הצורך, ניתן ליישב את הקונפליקט גם ללא תוספת שכר. למשל, ניתן לשנות את הגדרת התפקיד של העובד, ניתן לפרסם את הצלחותיו בקרב חברי הארגון, ניתן לשתף אותו בישיבות הנהלה ועוד. כך, שני הצדדים יכולים לצאת מרוצים מהקונפליקט.

כלים נוספים לפתרון קונפליקטים בארגון

הקשבה פעילה

המשמעות של הקשבה פעילה אינה להנהן בראש ולעשות מבט מבין. הקשבה פעילה היא שיקוף הנאמר, ולעתים גם שיקוף מה שלא נאמר. היא מאפשרת לצד השני להביע את עצמו ולהרגיש מובן ומונעת התפתחות של מערך גירוי-תגובה. זו טכניקה שבה אנחנו מקשיבים לנאמר ואז מנסים לחזור על הדברים, לסכם אותם ולנסח מחדש בצורה שמדגישה יותר את החיובי. תהליך זה נקרה Re-Framing. זו סיטואציה שמאוד מעצימה את הצד השני, אבל היא מתאימה יותר למצבים בהם אתה בהיררכיה קצת יותר בכירה או חיצונית לקונפליקט. זה פחות מתאים בוויכוח בין שווים.

תקשורת בלתי אלימה

הסוד הוא כמעט תמיד בתקשורת. אפשר להעביר מסרים קשים, אך אם הם נאמרים בצורה לא מאשימה, יש להם הרבה יותר סיכוי לגרום לשינוי. אם אומר לעובד שלי "אתה בטלן ועצלן. אתה אף פעם לא מכין פרזנטציות מראש ובגללך לא קיבלנו את הלקוח החדש"... רוב הסיכויים שהוא רק ייפגע, יכעס, יתרחק ויהיה עוד הרבה פחות מחויב אלי ולמטרות הארגון. אבל אם אומר לו "אני מרגישה שכל ההכנה לקראת הפגישה עם הלקוח נפלה עלי. זה העמיס עלי מאוד וגרם לי לעסוק בדברים שאינם באחריותי. אני צריכה לדעת שאתה מסוגל לקחת על עצמך את ההובלה של זה, ולכן אני מבקשת ממך להכין פרזנטציה חדשה עד יום שלישי בבוקר"... אין ספק כי כך אזכה לשיתוף פעולה גדול הרבה יותר.

זאת אומרת, שהתהליך הכללי של תקשורת בלתי אלימה נראה כך: לתאר את הקושי; להגיד מה ההשפעה של הסיטואציה עלי; להציג מה אני צריך; ומה אני מבקש. זו אסרטיביות בהתהוותה.

מיסוד אמצעי תקשורת

חשוב מאוד שהעובדים והקולגות שלנו ידעו שניתן לתקשר איתנו. חשוב ליישם את מדיניות הדלת הפתוחה, ולא רק להצהיר עליה. בנוסף, אסור לנו להשאיר את היוזמה לדבר לאחרים ולכן חשוב למסד אמצעי תקשורת, דוגמת שיחות משוב והערכה, שאלונים הבודקים שביעות רצון וצרכים, פגישות אישיות קבועות עם עובדים וישיבות צוות קבועות.

כמו כן, מומלץ להשתמש ב"דיפלומטיית קפה". זאת אומרת, להזמין את העובדים למפגשים שאינם עוסקים בתוכן שבקונפליקט, לערב חברתי או להרצאה מקצועית, ולשים לב ולהשפיע על מה שקורה מאחורי הקלעים. מה שהיה פעם שיחות ברזיה עבר היום למכונת האספרסו.

 

השארת תגובה